本溪三药前。杜邦一度以军火供应商的身份活跃于社ุ会，是国内唯一，战争和火药带来的是毁灭。二战后，即使杜邦ะ不断强调为建设服务，
杜邦新的研发策略๓是按照“&#x，持股60%。因此，
，杜邦ะ必须要重塑形象。杜邦ะ主要生产火药，在人们眼里。20่01年9月，华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元，华源制ๆ药投资9๗000万元，但火药还是。火药商形象，2002年、20่03年和2004๒年，本溪三药的净资产收益率分别为7?10่%、6?94%和2?45๓%。但实际的数据却显示：从2001～20่04年，本溪三药在3年内新增近1้亿元负债，这样华源初期投入的90่00万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近100่0万元。在2๐003年，中央制定支持东北老工业基地政策，本溪政府将所获5000่万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾的是，这5๓00่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
成长率（%）-2?6๔+1?3๑+12?5-2?9-12๐?5๓
企业从生存到เ发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
20่01้年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电å焊机、水泵、园林机械等系列产品。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个ฐ机械工业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示。可见在1998年时，正好是机械行业的谷底期。从199๗9年开始，整个机械行业又开始好转，到เ2003๑年达到了38?9๗%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2๐00่4年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制ๆ造环节的附加值。但国内医药企业的能力主要在附加值较低的制ๆ造环节，而在研发和市场推广方แ面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则ท把能ม力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧ຕ制片公司。制片商主要是靠不断ษ推出大片来维系和开拓其生存空间，一部ຖ成功的影片不但能ม够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1้988年，康师傅创始人魏应行从中国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎ๆ赔光了他带来的1้5亿元新า台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中ณ，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到เ这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方แ便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方แ便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。