这时。杜邦ะ向，杜邦ะ给自己留แ了一条后路，从事实来看，杜邦ะ将会对这项业务单独上市，杜邦先宣布分拆纺。阅历资深的经理人。杜邦ะ究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？很多分析家为此争议了一年半的时间，直到杜邦宣布以44亿美元出售纺织业务，答案才不攻自破。为了保险起见。杜邦，华源也全力进军医药业务。
此时，华源的标杆杜邦已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦突然在199๗8年出售了经营才17๕年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工ื行业。受杜邦的影响，华源对化工也不再抱有信心。在19๗99年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工ื转让给北京亚都科技股份有限公司。2000่年，因为ฦ相关资产置换协议遭主管部ຖ门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
图1้?5杜邦ะ的战略转型图
可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦ะ还一度合作过。时间追溯到19๗99年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马20่00万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能ม合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽ื强。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领ๆ域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为ฦ金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么เ投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
企业之ใ所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主业经营更容易创น造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到2๐0年的时间里，控制的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱ຉ乐、金融等。很显然，德隆所涉แ足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到เ产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到เ促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主ว业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利ำ润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主ว业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能ม力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能ม力更具竞争力时，才具有意义。
有人说，世界50่0强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对《财富》杂志世界5๓00强企业的研究表明，1้95๓5年的500强，今天只剩10่0多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海ร的小公司了！研究还表明，在199๗6年世界ศ500强企业中，只有8家企业超过了200่岁。在这一世界最长寿公司的名单中ณ，我们看到了1802年创立的杜邦ะ！
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在1996๔年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1996年12月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297๕位，年营业额10่亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30%的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，1้997年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7000万元，潍拖以净资产折合300่0万元出资，其中ณ包括厂房、机器设备，外加评估价逾6000่万元的6๔00亩土地。19๗97๕年8月，山东光明机器厂以净资产折合1้800万元出资，华源集团以现金4200万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制ๆ造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主ว要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。1้998年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海ร交易所bຘ股上市，华源集团持股36๔?7๕4%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。
但从1998๖年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在199๗6年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在199๗6年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由新า兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主ว，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。