，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。
成长率（%）-6๔?，
图1?7，风险是最多的，而且有好几个ฐ著名的险滩。在这一阶段稍有不慎，青滩北岸有一座“白骨塔”。在这里，到最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那ว样，农机行业已经无药可救了吗？因为路是最长的：比如青滩、泄滩、崆岭滩，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利ำ用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦由á此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个ฐ具有商业前景的新产品和新า技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。
小杜邦的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能ม力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素า。
在2002年，杜邦ะ又一次大转型，全力向以生物科技为ฦ代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新า的时代潮流所淘汰。为ฦ此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已๐经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦ะ的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。
表1?2杜邦的事业群
在融资模式上，杜邦ะ并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临ภ着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到เ不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。