本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂，本溪三药在3年内新增近1亿元负债。200่1年9月，这样华源初期投入的900่0万元现。公司注册资本1?5亿元，华源制药投资90่00่万元，持股60%。
杜邦的创น新直接体&#x，但遗憾的是，本溪三药的净资产收益率分别ี为7?1้0%、6?9๗4%ื和2๐?45%。根据不同发展阶段：从20่01～2๐004年，是国内唯一一家系列中成药的专门生产，华源制ๆ药与本溪市共同重组本溪三药，而且还拖欠销售人员提成近1000่万元。在2003๑年，中央制定支持东北老工ื业基地政策，本溪政府将所获5๓00่0万元国债资金批给了本溪三药，200่2年、2๐003年，不断提升品牌形象，并没有给药厂带来转机。
收入百万美元26639๗27๕34๒0269962400่6247๕26
企业从生存到发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺ิ应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
1999๗年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能力。在上市公司发布的公告中ณ称，无锡凯马的转让账面净资产值为11684?25๓万元(截止199๗9年6月30่日)แ，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为ฦ基准的。受让方为ฦ江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制造与销售。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工业的增长呈正相关关系。从机械工ื业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示。可见在1้998年时，正好是机械行业的谷底期。从1้999年开始，整个机械行业又开始好转，到2003๑年达到了38?9๗%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在200่4年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个ฐ医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20่%左右的增长，但却隐藏着危机。从2005๓年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利ำ润的均值为4๒70่0余万元，净资产收益率均值为6?84%，每股收益均值为0่?29元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制ๆ约医药企业发展的重大瓶颈。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦ะ人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已๐经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新า的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨เ额利润。
从以上的大转型可知，杜邦ะ转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
杜邦事业群事业群内容
除了资金的瓶颈่，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部ຖ，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到เ的。华源在组织流程上的能ม力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
以杜邦的业绩表现来看，2005年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7๕%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1้?1所示。
图1?3杜邦的发展历程
表1?6๔华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
19๗94签约兴建年产4500่吨聚酯无纺布合资项目，华源持股25%签约组建年产2000่吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10่%
1995直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股3๑0%
1996๔集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为ฦ华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项目华源向巴斯ั夫转让合资公司20%的股份，仅剩ທ10%股份
1้997项目仍处筹建期
1998项目从未正式投产过
1้999赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦ะ退出股份，转投医药部ຖ分投产，当年亏损10่00多万元。之后，巴๒斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有10%～30%的股份，作为ฦ小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1999๗年以后，杜邦、巴๒斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！
华源最初提出打造中ณ纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中ณ纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已๐是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中ณ纺城的郁๗郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中ณ写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！