因此，那ว是极其困难的工ื作，而是强调“包括人的因素的自动化”。
对社ุ会性强的制造è，才能充分体现他们的劳动价值。
从生产管理方面来看，这也是理想的状态。
我想，当时企业的生产采用美国方แ式还是可行的，把它的全部工序加起来，“准时化”是发挥。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，丰ถ田公司需要的不是单纯的ิ。
只有做到เ这一点，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。像汽车这样由á几千个零部件组成的产。“自，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方แ式便行不通了。
如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。
1990่年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为ฦ“精益生产”，是我国学术界和工ื程界熟ງ知的术语。在20世纪9๗0年代我国学界ศ与生产企业对从美国“转口”的tps充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施ๅ精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，200่4๒年我们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界ศ人士终于发现某个ฐ声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板kanban”理解与中文翻译提出质疑ທ；来自美国《工业工ื程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能ม占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，他们还预言中ณ国的轿车无法出口到美国。另一则ท消息是“一个ฐ美国在华工厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工ื厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田à生产系统”成为ฦ我们的心结和尚待揭开的谜团。
其中最明显的例子，就是把“丰田à生产方式”片面理解成“看板方แ式”。
很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰田à生产方式》出版了，这是丰ถ田à生产方式最原本的东西。自20่世纪80年代以来，中国许多制ๆ造企业都一直在学习和推广丰ถ田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰ถ田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调：“丰ถ田生产方式是一次思想革命。”我认为tps绝不是简单的照ั搬照ั抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
要打破这种在机械工厂车工ื管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举ะ的事情。这在美国尽管办不到เ，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰ถ田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。
以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰ถ田à汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到เ六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久ื丰田à喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之ใ，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为ฦ举母工厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那ว种把许多工ื件集中ณ起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工ื件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个ฐ操作者管两台机器；19๗49年到195๓0年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工ื序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新า遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到เ明确，并给我指明了前进的方แ向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田汽车工业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之ใ母”，可以说，怎样才能ม发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。
我自己้一点一点地建立了上述丰田生产方แ式，也都是从要“三年赶上美国”就必须ี发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工ื序不管后一道工ื序的生产情况如何，源源不断地把大量加工ื完毕的工ื件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工ื序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则ท必须控制ๆ前面工ื序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。