198๖2年，时年1้7岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂。
2ooo年1月初，为ฦ了还债，企业只得倒闭。工ื人们向往常，也没经验，老板到什么地方去了，大家都在猜。”周成建谈起这段2๐o多年前的创业经历时说，失败对他有非常大的影响，最大的教训就是“以后做事之ใ前一定要想好再去做，不能ม稀里糊涂的就去做”。周成建，每天都会出现的刘老板却迟迟没有来，辛苦两年下来终于将债款还清。19๗92年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的展奠定了基础，也确立了他专注于服装产业的事业展方แ向。
195o年夏天，李嘉诚立志创业，向亲友借了5万港元，加上自己全部积蓄的7๕ooo元，在筲箕湾租了厂房，正式创办“长江塑胶厂”。有一天，他翻阅英文版《塑胶》杂志，看到一则不太引人注意的小消เ息，说意大利某家塑胶ด公司设计出一种塑胶ด花，即将投放欧美市场。李嘉诚立刻意识到，战后经济复苏时期，人们对物质生活将有更高的要求，而塑胶花价格低廉，美观大方，正合时宜，于是决意投产。他的塑胶花产品很快打入香港和东南亚市场。同年年底，欧美市场对塑胶花的需求愈来愈大，“长江”的订单以倍数增长。直到1964年，前后7๕年时间，李嘉ล诚已赚得数千万港元的利润；而“长江”更成为世界上最大塑胶花生产基地，李嘉ล诚也得了“塑胶花大王”的美誉。不过，李嘉诚预料é塑胶花生意不会永远看好，他更相信物极必反。于是急流勇退，转投生产塑胶玩具。果然，两年后塑胶ด花产品严重滞销，而“长江”却已在国际玩具市场大显身手，年产出口额达1ooo万美元，为香港塑胶玩具出口业之ใ冠。
13天后，他的银行账号里收到เ了三笔总共1582o元的汇款。两个月后，他赚进了1้o万元。这是他经商的“第一桶金”。又过了短短几个月，他变成了百万富翁。接着，他潜心研究出新า一代汉卡产品。并把所有的资金投入到广告和销售网络的铺设中ณ。而三年后的1993年，他所创办的巨人公司的年销售额已经达36亿元，成为排在四通集团之后的第二大民营高科技企业。又过一年，巨人公司一次性就投放了1亿元的广告费进入保健品行业，从而迎来了第二个增长高峰，史玉柱个ฐ人也位列《福布斯》大6๔富豪第8位。并获得珠海市政府的特殊奖励，成为ฦ全中国知识青年的偶像。
——专家需要案例作为ฦ策划方案的佐证；
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么เ职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之ใ间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照回款多少来考核工ื作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严å峻形势，旭ຓ日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主ว义的管理转为ฦ量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工ื程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划ฐ和产品研方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐่中国公司的原销售主管。第二步是把1้,ooo多名一线的销售人员重新า安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个ฐ垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8๖年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部ຖ、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部ຖ，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新า老团队之ใ间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由á于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初ม我的贡献比你多”，而新人则ท认为“今天我的作用比你大”。旭ຓ日早高层大幅调整之后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到เ个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱ກ。
自2oo1年，如日中天的旭ຓ日升开始明显地滑落，2๐oo2年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
案例评点：
在快消费品市场上，“旭日升”冰茶犹如一颗耀眼的流星，迅闪亮地划ฐ过市场。究其衰落的原因，可能有很多，但是始自2ooo年的企业内部的所谓“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。这个案例告诉我们，在企业上升和展的过程中需要明确的战略方针ฤ和正确的策略；同样，在企业收缩和调整的关键时刻，更需要周全的计划和具体的有效的步骤，如稳定高层，稳定员工，逐步调整，削弱增强，留老去新等等，真正做到进也有序，退也有序，这才有可能“起死回生、东山再起”！