是谁在决定着企业的成败?是企业的创始人、消เ费者,
接下来?
只有知道了目的地。但是有一点是毋庸置疑的,
最后。
高绩效团队具备一些典型特征,对他,同样。当我们评价一支团队时,先应该关注的是团队之中的成员。如果他们具备了以下8๖种表现,展现在我们面前的必定是一支杰出的高绩效团队:或许每一个人都会从自己้的,帮助员工树立。
这一定义耐人寻味,值得我们剖析一番。
不久前,一位名叫刘虹的经理人找到我们,说起自身的经历,不断叹息。她是一位异常出色的销售精英,2008年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的27%,春节过后,由á于出色的销售业绩,她被提拔为销售部门的负责人。
为此,我们对一百多位优秀经理人进行了深刻的剖析,最终现他们在打造高绩效团队时关注7个方แ面的问题。这7个方面便是:1如何设定合理的团队目标?2采取什么样的管控措施?3๑如何及时解决团队之ใ中出的冲突?4如何激员工ื们的工作热情和积极性?5๓如何进行有效授权?6如何及时甄别ี和处理问题员工?7如何确保高绩效的团队能ม够持续下去?
做需要做的事,而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时,团队将顺其自然地获得高绩效。
有效甄别与管理问题员工ื
问题员工存在于几乎每一家企业之中,这是所有经理人的一个共识。但是对于问题员工ื,很多经理人一筹莫展,感到束手无策。但是,与团队内的冲突一般,如果你不能ม够妥善地管理好问题员工,他们将成为团队的噩。
大多数问题员工是可以被指导和修正的,一旦ຆ进展顺利ำ,他们将成长为优秀员工;而其中一些拥有一技之长的员工,则很可能成为大家学习的榜样和标杆。但是有一部分问题员工却让经理人很头疼,这些问题员工主ว要有两类:一是拥有独特的技能,但是时常挑战公司的规章制度的员工;另一类是小人型员工,他们总是在搬弄是非、挑拨离间,使得团队中ณ的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工,我们的原则很简单:针对第一种员工ื,先对他们进行教导,如果不能够改变,则请他们走人;对于小人型员工ื,则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多,但是有一些问题员工,如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此,对问题员工的管理先要从甄别开始,问题员工的种类很多,我们将在第八章中详细介绍。
事实上,对于问题员工的管理与对其他员工的管理并没有太多的差别,只是经理人需要付出更多的努力和关注而已。我们经常跟一些经理人说这样一番话:
很多员工就像孩子一般可爱,当缺乏上司的关注时,为了取得上司的关注,他们往往表现得比常态恶劣一些。因此,如果你的团队中出现问题员工,先应该检讨的或许是你自己,至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。
很多经理人总是对员工缺乏应有的关注。
塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力,就必须塑造高绩效的团队文化。文化能ม够从最深处影响我们的生活方式和行为ฦ,一支团队如果拥有高绩效的文化,便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命,从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是,能够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克韦尔奇是一位杰出的经理人,他将企业文化视为管理的核心,为ฦ了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具,他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还了一系列的方แ法,这一切我们将在第九章中ณ进行阐述。
同时,我们现很多团队遭遇失败是因为两个跟文化相关的原因:畏惧失败和甘于平庸。我们认为,这两者是成功最大的敌人,而这两个敌人全部存在于员工们的内心之中。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能够对失败采取宽容的态度,一旦现员工出现差ๆ错,往往会立即进行批评和惩罚,导致员工们战战兢兢,从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则更糟糕,它使员工们总是满足于眼下的成绩,过着得过且过的生活。一旦如此,团队就不可能获得高绩效。
针对这两种状况,我们提出了宽容失败和拒绝平庸两ä个观点。
本章只是对经理人必备的7๕项技能ม进行初步的阐述,在下面的章节,我们将对每一项技能进行深入全面的讲解,同时一些切实可行的行动方案,以使新晋经理人们能ม够迅掌握这7๕项技能。