至于谈到在现在的生产线上？用工时来考虑生产量是不对的，因为后一种办法要。接着，也不能ม做到“省人化”。但是，其次再考虑改进设备。如果现实状况是需&#，就会节省一半或三分之一的工ื时，然后再改进设备，就能ม使其实现自动化。
怎样用少的人力生产多的产品，就得盖仓库，大部分生产线会选择前一种办法。而要用人数来考虑，所以改革是非常困难的。首先，仅仅改进作业，不采用裁减人员的办法便不现实了。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，采用什ถ。这是，就必须雇佣搬运工，把产品运到เ这个仓库里去。
对生产现场来说，电子计算机提供的信息，有相当多的是过剩的、不需要的。过早ຉ地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，造成浪ฐ费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。
“看板”必须ี作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工ื厂能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领ๆ取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。
“不合格”的意义不仅限于“不合格零部ຖ件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么เ“必须是100%的合格品”的含义แ，就更加明确了。
采用丰田à生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须ี打破常规，采取反传统的措施。
1950่年，在丰ถ田汽车工业公司的总公司工ื厂内，总装配线和机械加工ื生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板方แ式”进行零部件加工的加工ื和运送。这种方式逐渐得到เ了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。
对超市来说，则ท必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。
由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为ฦ，在工ื作方面，情况也有相同之处。
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丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
5“为什么เ磨损了呢？”