依我看，后来。我们从1966๔年底开始生产“花冠牌”汽车，“花冠”继续畅，很是畅销。起初ม，我们想生产5000辆左右，
例如，”我一听就把他训斥ม了一顿。三个月后，即工ื业，“能用8๖0人生产50่00辆了”。有些，获得了好评，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要16๔0人。“要用不到10่0人生产出5000：这是美国发明、应用和推广的，这种简单的计算在小学就学了，没想到เ我这么เ大还要你教我，别糟蹋人了！”
请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能ม提高成本而不是降低。
这已๐经讲过好多遍了，因为ฦ目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须ี采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能ม随意增减。
在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。
“工业头脑แ”同“农业头脑”和“电子计算机头脑”不同，总是设法发挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能ม。同时，还要设计出工ื厂整体的，包括外部协作企业在内的、全盘的生产管理方式。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
美国“自选超市方式”，比起日本过去那ว种定期上门卖药的“富山郎中”、走门串户的“推销员”、在街上“叫卖”的经商方法来说是一种更合理的方แ式。因为ฦ这种方式，从卖方แ来说，不必花时间把那ว些不知道什么เ时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方แ来说，也可以少担心买过了头。
我们可以从运动中ณ得到เ各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么เ，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
亲自制ๆ定标准作业表
因此，以运用丰田à生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
以1้95๓0年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界ศ因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工ื业也因此得到发展。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由á后一道工序在需要的时刻去向前一道工ื序领ๆ取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？
当时，作为ฦ举母工厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那种把许多工件集中ณ起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工ื工ื序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
丰ถ田喜一郎先生所讲的“准时化”这个ฐ词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。