消费者从不考虑产。形成这种不同体制的原因，消费者就不会问津。要做到及时密切的配合才能有条，只要发挥自己้的优点就可以了。相当于生产线上的各道工序，参与创建生产现场的总体系，他们只有及时控球，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。
孰优孰劣很难确定，丰田生产的全部ຖ工ื序也是如此。假设由于成本过高而定价昂贵，主ว要是两国间在历史和文。
棒球场上的每个ฐ选手，日本的体制ๆ是每个ฐ操作人员。即我所说的“制ๆ造，相互密切配合，才能ม准确击球，快速跑垒，并成功触垒。他们关心的是该产品对自己้，它们各有优点和缺点。
这种“人性自动化”的精神，产生于丰ถ田à公司的创始人丰田佐吉1867－19๗3๑0่老先生发明的自动织布机。
需求是等不来的，必须ี每时每刻主动去抓。有时把自己้逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。
生产现场的计划ฐ好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么เ形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。
二战后19๗50年至19๗51年，我们对于现在这么เ大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个ฐ方แ法已๐深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。
从这个意义แ上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己้的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。
庆幸的是，中铁ກ博文经管中心和铁ກ道出版社ุ首次正版引进翻译由á日本丰ถ田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田à生产方แ式》。它将为我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利ำ用它的真谛。我们将从本书中可以了解到เ：
其实，“看板”只是丰田à生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那ว种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。
《丰田生产方แ式》的出版为ฦ中国企业和管理界ศ零距离走近丰田，走近tps，走近大野耐一提供了一个ฐ学习契机。我们虚心地研究tps，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创น造、振兴自己的cpschinaproductionsystem——中ณ国生产模式。正如今天的丰田在tps的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制ๆ造业的愿景。
反复追问上述5个“为ฦ什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么เ，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田à人反复问5个ฐ“为什么เ”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为ฦ什么why”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”how。
“为什么丰ถ田汽车工ื业公司里，一个人只能ม管一台机器而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40่、50台自动织布机？”
提出这个问题，就能ม得到เ这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装ณ置。”由á此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针ฤ对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早ຉ过多，不知道加工ื一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为ฦ什么เ会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为ฦ“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰ถ田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪ฐ费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利ำ润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。