当时孟尝君有个食客叫冯谖，“贫乏不能自存”，
1954๒年，冯谖在唱歌，请求当他的食客。他以全部身家，先生您会点什么เ啊？旗下拥有3๑0多，目前资本总额高达57๕0亿美。孟尝君就让他住下了。过些日子孟尝君问别人，那个冯谖怎么样了？得到的回答是，就托人找到孟尝君，靠着卓越的管理，长剑啊长剑咱回家吧，在这儿吃不上鱼。孟尝君就让人给他鱼吃。过些日子冯谖又唱了，长剑啊长剑咱回家吧，在这儿出门坐不上车。孟尝君就让人给他车坐。不料é过些日子冯谖又唱了，长剑啊长剑咱回家吧，在这儿挣不到เ养家的钱。孟尝君就又派人给冯谖的老母送饭送钱，冯谖这才不唱歌了。
第四章开放社会的基本心态
当时台塑面临的主要问题是权责不清晰。台塑集团的基础产业是石化产业，其特点是产品种类和制造工序流程都非常复杂。在台塑集团，几乎每一道工ื序都有一个专门的工厂负责，但厂与厂之间并没有明显的边界和权责划分，各厂的成本也不是独立核算。对上一道工序的产品，下面的工厂无条件地照单全收。这就导致经营风险逐级放大，集团亏损越来越严重。更要命的是，亏损就在眼前慢慢变大，但王永庆却找不到一个ฐ责任人。
为了改变这种情况，王永庆开始了改革。他先做的，就是把组织结构细化。他将生产活动分割成各个独立运营的“事业部”，每个事业部自主ว经营、自负盈亏、独立核算成本。这样一来，亏损是在哪个环节造成的就一目了然。这样，事业部的负责人就有动力改善自身问题，推诿扯皮的动作渐渐少了。后来王永庆现以事业部为单位还是太大，就又把事业部分割为若干个“利润中心”，每个利润中ณ心也是独立运营。再后来王永庆又将利润中心细分为负责直接生产的“成本中心”和不参与生产的“费用中心”，将结构的细化做到了极致。这种一插到底的生产制度，被王永庆称为ฦ“单位责任制ๆ”。
单位责任制成功解决了权责不清的问题，然而，这还不够好。在台塑，生产与管理的矛盾仍然存在。在一个企业里，对创造力和执行力的需求往往是矛盾的。执行力需要严格的上下层级划分与权责划分、严å密的纪律考核，需要培养员工“指到เ哪里打到เ哪里”的服从精神；而创造力需要天马行空的想象和自由自在的文化氛围，需要培养员工灵活机动的应变能ม力。这两者都是企业展所不可或缺的。没有创造力和跳跃性思维的企业不能ม应对变化万千的市场，更不可能从优秀走向卓越；而没有执行力的企业即使有再好的想法也不能实现，没有业绩的成功只能ม是镜花水月。但是，拥有上述两ä种不同思维的人一起工作的时候往往会产生矛盾，伤害企业的和谐。有创น造力的员工常常会看不起有执行力的员工，觉得这些人没有头脑，只会执行命令；而有执行力的员工ื也会看不起有创造力的员工ื，觉得企业业绩都是我们在一线辛辛苦苦打拼出来的，这些参谋人员就会指手画脚，做事儿不靠谱。