华，华为ฦ成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。
任正非意识到，
2批判
华为最初聘请彭剑锋等人大教授开，研究华为。巧合的是，而是从营销体系开始的，双方แ一拍即合，从营销体系逐渐延伸到人力资源。随后，揭开了中ณ国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。因，但在任正非的亲自过。
思科与华为ฦ的正面对决是迟早的事情。2001้年，国际巨头们在通信行业寒流中ณ自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5๓000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方แ。在这些高端领域，美国市场占据过全球三分之一的市场份额。华为ฦ要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
话虽然这么说，但根据华为中央研究部简称“中研部”总裁é李一男的安排，代表团中ณ的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工ื压力，希望他们以轻松的心情出征。
华为在国际化前期之所以会避开欧美达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。
199๗8年年底，华为ฦ开始筹划开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利ำ亚。华为早期的国际化，模式几乎ๆ是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助，与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。
这次访问的意义重大，在最后的综合评分中，华为名列第一，爱立信屈居第二。但华为并没有因此中标，因为爱立信方面同意向埃塞俄比亚提供27๕00万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。
随后，北京研究所招入大量研人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开，为ฦ今后的工作打好基础。为此，北京研究所成立了专门的协议软件部，按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。
第五章公司要有自己的“宪法”
在“颁奖大会”上，数百名研部ຖ门的员工ื被点名上台“领奖”。获奖的人面红耳赤，而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来，获奖的人并不是因为工作优异受到表彰，而是因为工作失误接受变相的批评。他们领到的奖品既不是奖金也不是证书，而是因为他们的工作失误产生的废品，以及由á此造成的其他损失的凭证。