随，要不然自&#x，工人之间配合默契，而叫乱；产销环节配合得好，这样他们才知道怎。领ๆ导就是配合。
当干部的千万不要上当，干部ຖ不能ม放过忠言直谏的机会，但是定要看时机，要等领导心情好的时候，在生产企业。建立企业肯定要制定几个基，否则领ๆ导会怀疑你，要么เ虚伪，要么不负责任。适当地表达你的意见，而且适可而止，绝对不能超越你的领导，这就是做从的人的生存之ใ道。
中国人不可能以事为中心，我们嘴上都会讲“这件事情我是对事不对人的”，但心里却比谁都清楚这事就是专门“对人”的，“不对人”就不会讲这种话。中ณ国人以人为中ณ心，就避免不了人情；美国人以事为ฦ中心，不受人情的干扰。如果你请美国人吃饭，他接受了，然后你要他帮忙，他照样摇头。这点中ณ国人做不到เ，因为中ณ国人认为ฦ，拿人家的手短，吃人家的嘴软。
形成团队并不是简单的事。首先，领导者的作用是举足轻重的。我们经常讲，个团队的成败，领ๆ导者要负7๕0的责任，虽然他只有个人。这点也符合二八定律，就是20的人要负8๖0的责任，而80่的人只负20的责任。
有他人所不及的长处
每个当干部的都要有点他人所不及的长处，这样就算领导要换掉你，也会投鼠忌器，怕找不到เ更适合的。
上述这十个条件在专业的管理书上很少谈到เ，但是我觉得这是当干部的必需条件。具备这些条件就可以去当干部ຖ，如果不具备这些条件就当了干部，还不如当个基层员工开心。
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二相敬如宾是相处之ใ道1
领导与干部的关系，就像棒球运动中投手跟捕手的关系样。投球的时候，表面上看，是投手在做主ว，他想投哪里就投哪里，其实做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都会用手势告诉投手投哪里，否则捕手怎么能接得到。投手和捕手之间有高度的默契，领导和干部之ใ间也应如此。
领导对干部要合理控制
领导有两种类型：种是刘备型，种是曹操型。刘ถ备把孔明捧到เ最高的地位，不仅要求所有下属都听从孔明的安排，自己也对孔明言听计从，这是对干部ຖ的绝对信任。而曹操呢，唯我独尊，干部可以提建议，但决定权始终掌握在自己的手中。这两种类型的领导都不错。最糟糕的就是袁绍型的，本来袁绍的声望势力都超过曹操，结果还是被曹操打败了。曹操以7万军队打败了袁绍的73万大军，凭什么？虽然袁绍也有很多谋士，但是众谋士各说各的，意见不统，袁绍本人又优柔寡断，不知听谁的好，唯个有才能且对他忠心的谋士田à丰却遭他忌恨。而曹操虽然也让谋士们畅所欲言，但最终都是由自己作决定。刘备则不同，他觉得既然辛辛苦苦把孔明请出来，不用白不用，所以大事小情都听他的。
领导平时要做自己应该做的事
在平常的时候，表面看领导在做主ว，实际上是干部ຖ做主ว。在紧ู急的时候领导应该自己做主ว。遇到小事情，领导不出面，先让员工ื去处理，处理不了，让干部去处理，自己永远躲在后面。但是遇到危急的重大的事情时，领ๆ导就要挺身而出。
平常的时候领导也不是无所事事的，他有两个ฐ任务：
领ๆ导的第个ฐ任务是，始终掌握最终决策权。这里的决策有三层意义：
第，决策必须是正确的。大家都知道，是很可怕的，殊不知，决策失误比更可怕。错误的决策会贻害无穷，想挽救都挽救不回来。
第二，决策不是决定。决策跟决定不同，决策针ฤ对的是重大的事件，影响长远，否则只能叫决定，没有资格叫决策。
第三，决策要能带动整个ฐ团队共同前进。有的领导说：“赚再多的钱我不在乎，损失再多的钱我也不在乎ๆ，我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做，而不计较成败得失。”这就是领导的理念问题，决策是重大的，同时要为ฦ团队树立个正确的价值观。
掌握最终决策权就是，领ๆ导要让干部知道，除非你点头，否则谁都不能擅自行动，因为你要负责任。你很尊重干部ຖ，但是干部不等你同意就擅自行动，出了事情，却要你负责，试想，有哪个领导愿意承担这种不明不白的责任？从另个角度说，干部ຖ连领导的意见都不征求下，就等于没把领导放在眼里，这样的干部谁还敢用？
第二个任务，考察你用的人对不对。只要用错个人，就等于引进害群之马。孔明生最大的错误就是用错了马谡，导致第次出师失败。
其实，马谡的死，孔明也有责任，刘备就很不欣赏马谡，临终的时候特意交代：“朕观此人，言过其实，不可大用。丞相宜深察之。”但是孔明每次都说“知我者幼常也”，最后只能ม“挥泪斩马谡”。
做不该做的事不如无所事事
领导在平时只做好以上两件事就可以了，其他的事要交给干部去做，也就是说，只要干部能ม做的领导就不要做。如果领导把干部的工作抢来做，就会妨碍他成长，这样的领导就不是会带人的人。凡是跟着太强悍太能ม干的领导的人，就学不到เ任何东西，还会变得越来越无能。
很多领导没有体会到做基层员工的压力，年轻人总是要学习要长进要历练的，如果领ๆ导把所有的事情都做了，那ว他们做什么呢？尊重下属，照顾他们，给他们平台，让他们有机会历练长进，这才是正确的。
不但如此，干部不能做的领导也不可以做。领导可以教他怎样做，但不能ม替他做，替他做就剥ຓ夺了他学习的机会，这叫做“授人以鱼，不如授人以渔”。干部次学不会，就教他两次，既然领导不能ม辈子给他“鱼”，就要确保他学会“渔”。领ๆ导可以在旁边看他怎么做，随时给他提示，随时给他援助，保证他能ม成功，这是领导的责任。
二相敬如宾是相处之ใ道2๐
如果领导对干部说，“你不行，还是我来做吧”，就大错特错了。孔明刚ธ出山时，所有的人都在看他如何行动，尤其是关羽张飞两人对他很不服气，“却说玄德自得孔明，以师礼ึ待之。关张二人不悦，曰：‘孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过！又未见他真实效验！’”所以，孔明出山就遭受了很大的考验，当时曹操带十万大军要攻打他们，所有的人都等着看他如何退敌：孔明令曰：“博望之ใ左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏军马。云长可引千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌；其辎重粮草，必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引千军去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧ງ屯粮草处纵火烧之。关平刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命：“于樊城取回赵云，令为前部，不要赢，只要输，主ว公自引军为后援。各须依计而行，勿使有失。”云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却作何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”
见三国演义第三十九回如果孔明也带领两ä千人出去打仗，那ว肯定会输了，要知道，大将不动才叫大将，小兵勤劳才叫小兵。没到เ紧要关头，大将就不会出面。领导也是如此，般的事情轮不到你，你绝对不能ม出面，否则前功尽弃。
如果领导不分情况，凡事都想出面干涉，干部ຖ就没必要跟你配合，只要听话就行了，至于后果如何，干部丝毫也不关心。这样的话，领导就等于孤军作战，干部也会逐渐退化成做事的工具。为ฦ了避免这种情况，领导要把自己้的管理手段让干部知道，让他们明白你的原则ท和方法，他们才好配合。领导要随时辅导干部而不是教导他们，要引导他们进入你的游戏规则，这样就才产生良性互动。
案例
巧妙解除干部的权力
某公司的业务部有个干部，又能干又热心，就是不通财务，整个账目乱七八糟。般来讲，这种人是不能让他管钱的。如果开除他，公司就会损失员干将，直接将他调往他职，也会影响他的工作热情。
于是，老板把这个干部叫到办公室，很和蔼地对他说：“每次看到你，我都会想起自己年轻的时候。”干部ຖ受宠若惊：“我怎能跟您比？”老板说：“你旦可以跟我比，就会样样比我强。”这种“高帽子”政策非常有用，干部完全放松下来。老板接着说：“我们两个有相同的地方，也有不同的地方。相同之ใ处是，都很认真，都很负责，生怕事情做不好。”干部ຖ说：“对，对，对”老板又说：“我们还有个共同的地方แ，就是我们都很讨厌管钱。”干部ຖ听到เ这也不敢反驳。
老板的意图很明显，就是不让他负责资金往来，但老板没有明说，而是用其他的话来包装这句话，“所以，我年轻的时候，就跟上司讲，事情让我做，钱不要让我管。现在，我看出你也是这样想的，所以事情还是拜托你做，钱就不让你管了。咱们都不管，我让其他人管，让他去伤脑筋。”
就这样，老板步步地把那位干部诱导进他的游戏规则中。这样做，既不会失去个得力干将，又不必天天担心。个领导定要做到无人不可用，老是换人也不是件容易的事。对待干部，要让他发挥优点，同时又要克制他的缺点。
案例
企业对采购人员的衡量和选择
某企业的采购部门有个采购主ว管，在工作中眼光锐利ำ思维清晰凡事主动并且判断力很强，购入的原材料é也都能够满足企业生产经营的实际需要。但美中不足的是，该采购主管喜欢在采购环节牟取私利，抽取定的佣金。采购部ຖ门还有个副主管，在平时工ื作中清正廉洁，凡事丝不苟，但就是购入的原材料往往不能符合企业的要求。那么，对于这样的两个采购人员应该如何衡量和选择呢？
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二相敬如宾是相处之道3๑
实际上，在这个问题上，主ว要应该把握以下原则：
采购价格市场最低，确保企业在采购环节的成本最低；
购入的原材料符合用料é单位的实际需要；
购入的原材料能够如期交货，不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。
只要满足这三点，就是好的采购人员。如果在保证这三点的基础上，采购人员还有本事拿回扣的话，就算对他的奖励好了。带个团队，要有本事对每个人有针ฤ对性地提出三个要求，其余的可以睁只眼闭只眼。
常常唱反调只为合理地控制
为了更好地控制干部，领导还要常常跟干部唱反调，如果干部说什么，你都接受，他们就会认为ฦ你根本没有主见，没有主ว见的领导就不具有权威。但是，唱反调并不代表你反对干部，否则ท就没有人敢说话了。有人会问，领导跟干部ຖ说不同的话，又不代表他反对，那他为什么唱反调？
这是奥妙所在。举个例子：你从外面进来，对别人说：“外面有条蛇，有两米长。”他会有什么反应？外国人只会说他相信或不相信，而中国人很聪明，他不知道你告诉他的是不是事实，无法轻易地下结论，这时就会用唱反调的方式吓唬你：“怎么可能？！哪有蛇这么长？”他这样做就是看你会不会坚持，如果你坚持的话，就证明你的话是真的。
领ๆ导遇到无法判断又必须要作决定的时候，经常使用这种招数。但是大部分的干部ຖ都不了解，他们认为ฦ领导这样做是不相信他们。其实，干部应该合理地坚持，才能树立你的信用。干部ຖ的信用就是合理坚持的结果。
对不同的干部ຖ，领导要采用不同的方法。对老实的干部，领导凡事要交代清楚些，因为他听不懂ฦ深奥的话；对聪明人点到即止，说得太清楚他会觉得没面子；对动作慢的干部，领导要督促他快点；动作太快的，你要让他慢点。
干部对领ๆ导要敬而远之ใ
三国演义แ中有几个人物，可以给干部ຖ点启示ิ：个是马谡，个是魏延，个是杨修。前面说过，刘备直很讨厌马谡，认为他言过其实，不可重用，但由á于孔明在攻打孟获之时，马谡曾提出“攻心为上，攻城为下；心战为ฦ上，兵战为下”的建议，与孔明的想法不谋而合，因此直被孔明另眼相待。而魏延与马谡正好相反，是孔明非常讨厌的人之。在长沙之时，魏延与黄忠同时投降刘备，而境遇却大不相同。玄德待黄忠甚厚。云长引魏延来见，孔明喝令刀斧手推下斩ล之。玄德惊问孔明曰：“魏延乃ี有功无罪之人，军师何故欲杀之？”孔明曰：“食其禄而杀其主，是不忠也；居其土而献其地，是不义也。吾观魏延脑后有反骨，久ื后必反，故先斩之ใ，以绝祸根。”玄德曰：“若斩ล此人，恐降者人人自危。望军师恕之ใ。”孔明指魏延曰：“吾今饶汝性命。汝可尽忠报主，勿生异心，若生异心，我好歹取汝首级。”魏延喏喏连声而退。
见三国演义第五十三回而杨修与马谡魏延不同，本来没人想杀他，他却步步把自己逼到死路上去，真是“自作孽，不可活”。