与杜邦ะ不同，
收入百万美元2๐6๔。华源医药曾经把中ณ成药、保健药品、维生素าcນ等作为ฦ一时的主打方แ向，在大手笔的并购中ณ。不能持之以恒将意味着最后一事无成，华源收购的医药企业中。领域宽广&#，最典型的案例是华源制ๆ药旗下的龙头企业本溪三药，在华源控股下，其五年多的迷茫经历，集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。但很快就偃旗息鼓。从来没出现过大手笔的利ã，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。
1999๗年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能ม力。在上市公司发布的公告中ณ称，无锡凯马的转让账面净资产值为11้68๖4๒?2๐5万元(截止199๗9๗年6๔月30日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部ຖ门确认的净资产值为ฦ基准的。受让方为江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制造与销售。
华源从进入农机，到เ最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎ๆ无收益可言。但市场真的是如华源所认为ฦ的那样，农机行业已经无药可救了吗？
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20%ื左右的增长，但却隐藏着危机。从2005年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为4๒700่余万元，净资产收益率均值为6?84%ื，每股收益均值为0?29๗元。虽然盈利ำ能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈่。
杜邦ะ在核心技术上成功的法宝是：在多个ฐ有潜力的领ๆ域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领ๆ先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断ษ的目的。杜邦由此给我们的启示ิ是，企业必须ี立足于两种需求来预ไ测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领ๆ域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能ม持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。
杜邦ะ最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能ม离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为了能ม更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了一种战略的层面来考虑。杜邦新า的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新า的产品品种，争取巨เ额利润。
在2002年，杜邦ะ又一次大转型，全力向以生物科技为ฦ代表的综合科学进军。杜邦之ใ所以这样做，是因为它认为随着世界ศ经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能ม不被新า的时代潮流所淘汰。为ฦ此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已๐经拥有的一些技术中ณ去，通过杂交、嫁接，生产更多的既ຂ利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为ฦ旨ຈ在引发一场新的科技与工ื业革命。