图1้?10杜邦的研发策略
第一阶段：战争结束后。在19๗3๑0่年之前，杜邦必须要重า。杜邦一度以军火供应商的身份活跃于社会，在人们眼里，战争和火药带来的是毁灭。
第一次大，
成长率（%）-ๅ2?6+1้?3&，强调安全生产和安全作业，这次创น业。因此，火药商形象，杜邦主要生产火药。
2005年7๕月，因本溪三药连年亏损，华源制ๆ药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。即使杜邦ะ不断ษ强调为建设服务，杜邦家族至少经历了四“危”，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
2๐001้年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列产品。
图1้?8机械工业的历年增长速度
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制ๆ造环节的附加值。但国内医药企业的能力主要在附加值较低的制ๆ造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中ณ于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制片商主要是靠不断ษ推出大片来维系和开拓其生存空间，一部ຖ成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能ม力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。19๗88年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到เ祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶ะ好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎ๆ赔光了他带来的15๓亿元新า台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两ä箱台湾产的方แ便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方แ便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主ว打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
相比于杜邦，华源有自己้的逻辑吗？其逻辑又是什么เ？
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康