游戏结束后，”
说史普瑞尔手头儿有工作。而那ว些“切蛋糕”的人，接受方说。
第五章双相情感障碍疾病的流行和变色龙效应5๓
“没效果”的程度令人惊异。“有几个人很清楚地表示，不管‘提案人’分钱者得到的是多少，只有很小的相关性。经理给应聘者的评分，与那些应聘者在工作上的实际表现之间并没有多少关系。
“没有。任何数额的出价都是慷慨的赠与，人们同意接&。事实上，这位教练义无反顾地发动了场大逆转，球迷们对其强烈的戏剧性，直到เ多年以后仍然记忆犹新า。史普瑞尔的超凡魅力与球队的亲密关系以及向球队引进天才新า秀的举ะ措，都为ฦ“沼泽地”的名声大振帮助良多。但是，史普瑞尔最重要的举措，或许应该是发现对手战略๓部署上的个ฐ弱点了。
令人震惊的程度与其令人着迷的程度彼此相当，摇摆是个ฐ敏锐而且颇具说服力的读本，它会对你所有的未来决策产生深远影响。
这个演员最惹人注目的东西是他戴的眼镜。正如艾伦在论文中ณ详细说明的，眼镜装着“非常厚的镜片，透过镜片看去，配戴者的眼睛都被扭曲了，给人种视力极差的印象。”在这个ฐ实验中ณ，说镜片“非常厚”还是太过保守了，实际上，像可乐瓶瓶底般的镜片如此之厚，以至于必须ี将其中ณ间碾碎，“才能在确保足够的中央视力的同时，又能避免配合实验的人遭受头痛和眼睛疲劳的折磨。”
似乎这还不够，为ฦ了让人认识到เ演员的“视力恶化”有多么เ严重，演员和研究者还进行了这样段提前设计好的对话。“对不起，这个ฐ测试需要有远距离视力吗？”演员心有歉意地问道。当研究者证实说这个ฐ测试确实需要有远距离视力时，演员解释说：“我的视力很差。”好像他说的令人惊讶的样“我只能ม看到很近的东西。”研究者表现出担心的样子，之后，让演员读出墙上很清楚的标志。演员半眯着眼费劲地辨认着标志上的词语，不过，他失败了。到此，目的达到เ了。
研究者解释说，他需要五个ฐ人参加实验，他还说，如果少于五位试验对象，测试设备就无法工作。所以，他邀请演员参加测试，同时谈到เ：“只管坐着就可以了，你只要在那ว儿就行。因为你看不到问题，所以，你怎么เ回答都可以，随便。我不会记录你的答案的。”
但是，这样的演员——连同厚厚的眼镜——依然可以将试验对象从群体的影响中ณ解放出来。在没有持不同意见者出场时，9๗7的试验对象都顺从了群体的意见，不过，当有严重视力障碍的配合人员身处群体中间，并给出个不同的——不过同样是错误的——答案时，则只有64的试验对象与群体保持致。很显然，我们不会认为个明显不合格的异见者，能像有能ม力的异见者样，能ม将同样多的试验对象的观点扭转过来，但是，需要说明的重要点是，持不同意见的人——任何持不同意见的人，无论他们多么不合格——的出现，依然能让很大部分试验对象脱离大多数人的意见，并给出正确答案。
为ฦ了弄清上述情形中蕴含的全部力量，接下来，让我们把注意力转向位家庭治疗师r的洞见。波士顿ู的家庭治疗师戴维?坎特尔r，导演了出很可能是“真实电视”r真实电视又称“真人秀”，就是把电视镜头对准没有受过专业训练的志愿演员，将他们的言行个性和品质，在规定的环境中拍摄下来做成节目播放。的第个“典型化身版”。在个研究精神分裂症如何在家庭环境中表现出来的行动上，坎特尔在人们家里的各个房间安装了摄像机，之ใ后，仔细研究了普通人长达数小时的生活录像资料。尽管坎特尔的研究并没有获得多少有关精神分裂ฐ症的成果，不过，他却发现了在每个ฐ群体动态中都会反复出现的个规律。
在分析他研究的那些家庭的类型时，坎特尔发现，家庭成员会轮流扮演四种不同的角色。第种角色就是“发起人”r：也就是总有新า主意喜欢提出计划ฐ而且主张以新方式行动的人。不妨想想马修?布鲁德里克r在影片春天不是读书天rr’中ณ扮演的费利斯?布依勒rr。整个影片表现的都是费利ำ斯以新奇而富有创造性的设想取乐่的故事：逃学开辆老式汽车兜风偷偷摸摸地潜入高档餐馆参加棒球赛以及在游行队伍里大出风头等等。如果你和费利斯?布依勒式的人共处室，那ว么เ，你很难不被他脑子里的各种新计划和新想法刺激得兴奋起来。你始终都会对发起人提出新า想法充满信心，他们虽然并不定是聚会的灵魂人物，不过，他们定是最先提出搞场派对的人。
如果说费利斯ั?布依勒可以代表发起人的话，那ว么，他们的对立面——也就是“拦截者”——就像费利斯ั的朋友卡梅伦r样。费利ำ斯很想驾车兜风，而卡梅伦则担心被人抓住；费利斯想吃顿丰盛的午餐，可卡梅伦说他们没有预定座位。无论发起人提出什么新า想法，拦截者总能从中挑出错来。“我们去迪斯尼乐园吧！”发起人大叫道。“不，去那儿玩太贵了。”拦截者反驳道。“我们开间新公司吧！”“大部分公司都会在五年内夭折。”如果说与费利斯?布依勒呆在起，会让我们很想出去干些开心的事情的话，那么，与卡梅伦呆上分钟็也会让我们兴味索然什么เ都不想干。当然，我们很容易认为拦截者纯粹就是顽固不化的讨厌鬼。但是，就像我们很快就会看到เ的，在个ฐ群体内，他们却扮演着极为重要的保持平衡的角色。
第八章持有异见的法官4
发起人和拦截者定会陷入互不相让的僵局，正是这时候，“支持者”rr出现了，并会支持这方或者拥护那ว方。如果需要做出个决定，那么，你可以肯定的是，支持者定会偏袒某方。第四种角色——也就是“观察员”r——会坚持公正的中间立场，而且往往只是评论正在发生的事情：“看起来，我们对是否要去迪斯ั尼乐园的问题无法达成致。”
在群体中，大多数的紧张状态存在于发起者和拦截者之ใ间。发起者所想的，都是关于发动新行动的问题。他们有丰富的新า设想，他们可能会盲目乐观，而且有种贸然投入行动的倾向，但是，当遇到创新问题时，他们的创造力精力和干劲会成为很有帮助的工具。与此形成对照的是，拦截者则会对新决定是否明智提出质疑。他们不是兴高采烈地跟着凑热闹，而是唤起大家注意可能随之产生的潜在恶果。
我们很容易明白，为什么เ人们和组织天生会受到发起者的吸引，因为他们能为人们和组织带来新鲜的活力和全新的思想，他们总是嫌天空太小。我们同样也很容易明白，为什么同样的人和同样的组织，总是想把拦截者“清理”出去。
比如，我们可以回想下，在第二次对伊战争之前的那ว些日子，美国的政治家和媒体是如何反对法国的。当时，作为ฦ发起人角色的美国政府，为了说服政治家和外国政府与美国起对伊开战，提出了无数证据。白宫人员群情激昂跃跃欲试积极准备——很快，就获得了公众的支持。
但是，当总统试图促动联合国通过项ำ支持对伊战争的方案时，法国外交部长多米尼克?德维尔潘却坚称：“我们不会允许个授权诉诸武力的方案通过的。”同样，当布什总统想抓紧时间搜查大规模杀伤性武器时，法国总统雅克?勒希拉克r则宣称，对联合国监察员无需他人介入便能ม完成工作“充满信心”。当美国已经做好进攻的准备时，德维尔潘却以“朝鲜ຒ政府”的问题提出警告“朝鲜并不比伊拉克好到哪去，而且拥有大规模杀伤性武器，尤其是核武器，令人遗憾的是，这可不是猜测，而是确实存在。”
为此，法国很快就被贴上了蓄意阻挠者的标签，美国国会颇็为沮丧，并真的正式通过了项提案，将国会大厦自助餐厅的法国炸薯条rr，重新命名为“自由炸薯条”rr。随后，法国大使馆以典型的拦截者风格反驳说：“我们正在个ฐ非常严峻的时刻，处理非常严重的问题，我们不会在乎你们给土豆起的名字。”
不过，反思过去，法国当时确实提出了个ฐ很好的主张，而那主张本应该得到更密切的关注的。可是，因为他们与拦截者的角色太契合了，所以，他们便成了布什总统的眼中ณ钉。
虽然我们很容易对他们不加理会，不过，事实上，拦截者在维持群体平衡方面，却扮演着至关重要的角色。位拦截者承担着“制ๆ动器”的功能，能ม阻止群体走向可能ม带来灾难性后果的道路。即使拦截者的观点是错误的，不过，至少在争论中增加了个观点——从而，促使其他人从个不同的角度来看问题。布雷耶解释了拦截者的角色在最高法院是如何发挥其必不可少的功能的：“如果某人要写书面异议那就说明他们有独到的观点，说明他们有想得到认同的观点。屡见不鲜的是，为回应持不同意见的人的意见和观点，大多数人的观点发生了某种程度的改变。偶尔——年可能有到两次——整个ฐ法院的观点都会发生改变。
即使持不同意见的人没有改变法院观点的足够选票，不过，他们依然会影响案件的判决过程。“异见会纳入其他人的考虑范围。他们必须回应，或者必须ี给予重视。”
布雷耶回忆说：“去年，我曾对那ว个涉及到เ种族隔离废止种族歧视平权措施r平权措施是个ฐ政治术语，是指政府推动的系列面向包括黑人妇女和其他的其他少数民族在内的弱势团体在内的弱势群体的倾斜政策和措施。——译者注案件的审理表示ิ了强烈的异议。我是怎么表明自己的强烈感受的呢？我写了份长达77页ษ的异见材料——我从来没这么干过，从来没有。我以前写的最长的异见材料是20่页左右。所以，那份材料是不同寻常的，后来，我在法官席上辩解了20่分钟，这也是非常不同寻常的，我知道，这种行为确实不同寻常。如果你认为出了错误，你就能找到เ表达的有效途径。
第八章持有异见的法官5
虽然布雷耶知道，法院不太可能改变想法，不过，表达了自己的观点以后，他的意见便被记录在案了，从而，迫使其他法官给予回应，同时，还为国会制订新า法律提供了出发点。
不过，在群体背景中ณ的异见者，也会把事情搞得团糟，拦截者也并不总能发出振聋发聩的声音。布雷耶解释说：“欧洲的很多国家就不会发布意见不同的观点。法官可以表示ิ异议，但是，他们也只是拥有个观点而已，因为ฦ他们想让人们知道，法律就是法律——无需争论。比利ำ时就是这样，欧盟也是这样。”
以统战线的姿态出现在人们面前的渴望不难理解。但是，正如布雷耶指出的，最终结果——也就是最高法院大多数人的观点——确实会因为不同意见而得以改善。布雷耶思忖道：“写书面异见材料这件事，对记录大多数人的观点的人来说，对突然之ใ间就必须处理不同意见的法院成员来说，确实有如芒在背的感觉。”大多数人都必须针对异见者提出的观点修订自己้的意见，之后，异见者会给予反驳，如此往复持续不断ษ。正像布雷耶所说的：“人们要不断ษ地写写写。”但是，这个过程是个很重要的过程。“这过程能起到帮助作用吗？是的，它之ใ所以有帮助，是因为能形成更好的意见。因为ฦ人们法官必须仔细考虑所有的反对意见。”
正如布雷耶谈到เ的：“人们对此观点不。有些人认为ฦ，这个过程纯粹是浪费时间，比如，前首席官威廉?伦奎斯特r。他就不喜欢异见，有时候，他根本就不对某个异见抗辩。而其他人则会做出积极回应，比如，斯卡利亚，他们不想让任何没有经过抗辩的证据的事情过关。
对任何介入其中的人来说，“拦截”可能会令人不快，但是，它却是健康群体动力的必要组成部分，确切地说，这组成部ຖ分可以救人性命。
回想下特内里费岛的情形，范?赞顿机长要在尚未收到机场塔台放行许可时起飞。特内里岛事故向整个航空界发出了强烈的冲击波。这起撞机事件之后，调查机构仔细检查了过去数年来，每起撞机事故以及险些发生的撞机事故的驾驶舱录音。其中，7๕0的事故都是人为错误的后果，而大多数的人为错误，都和群体动力有关。我们可以听听范?赞顿ู的航班在最后几秒钟的驾驶舱录音。
当范?赞顿把手放在节流阀操纵杆上，开始加快引擎转速时，副驾驶本能ม性地要制止他。
“等会儿，我们还没收到เ放行许可呢。”
“我知道，边走边请示。”
引人注意的是，驾驶舱里已๐经出现了不同意见，可是，它立刻๑就被回绝了。的确，当范?赞顿试图再次起飞的时候，副驾驶直在保持沉默。没有拦截者的声音，个致命的事故发生了。
美国国家航空和航天局对撞机事件的研究，最终帮助人们彻底改革了航空操作规程。机组人员互动的个新模式诞生了：除了其他技能ม之外，机组资源管理rrr，r还要教飞行员如何成为个有效的拦截者。我们对芭芭拉?坎基博士进行了访谈，她是位心理学家，因为在“非语言交际”rb也称为ฦ“非语言沟通”方แ面的专业学识，而受聘于美国国家航空和航天局埃姆斯研究中心rrr。坎基回忆起她在该中心工ื作的早期时说：“我对航空空间和军队无所知。”
但是，她的专业学识，恰好契合了美国国家航空和航天局提高航空安全性工ื作的要求。“直到เ那时候，”坎基解释说，对撞机事件的标准解释，还直归咎于物理原因。“你的飞机撞了，是因为某些东西坏了，或者飞行员突然撞上了山——而不是因为ฦ隐藏在下面的问题。”机组是如何在这样的灾难性事故中丧生的问题激起了坎基的兴趣。当研究者评估飞行员在模拟飞行中的表现时，他们发现，“表现的差异似乎ๆ与技术才能并没有什么关系，似乎ๆ与管理才能ม的关系更为密切。而这就是转折点。”
感谢像坎基这样的研究人员，航空业就此发生了转变。西南航空公司r的莱克斯?布鲁金顿ู机长解释说，回顾特内里费岛事故之前的年代，“在航空界，有段时间，机长拥有绝对的权力，负责掌管切，简直就像上帝样。如果机长做出了某个ฐ决定，那ว么，所有人都不敢反驳他，而且会保持缄默不语。”
第八章持有异见的法官6
范?赞顿是位著名的机长。对他的判ศ断提出质疑，不但是让人为难的事情，而且简直与造反无异。你怎么能批评由á荷兰皇家航空公司安全计划领ๆ导者发出的命令呢？
但是，机组资源管理改变了这种状况。布鲁金顿解释道：“当我来到เ西南航空公司的时候，人们正在干劲十足地消除这些人为错误。很显然，机组资源管理就是为了摆脱‘机长就是上帝’的观念而设计的。现在，虽然机长依然对飞机富有终极责任，不过，今天，机长已๐经不再像是上帝了。甚至在面试应聘飞行员的时候，也要给他们展示类似的场景，并告诉他们，有位副驾驶坐在你身边，还有个通讯员也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划ฐ的人，等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈的训练，机组成员要学会当他们看到เ上司要犯错误时大声提醒。
布鲁金顿ู机长喜欢更加深入步。“我喜欢把自己้的想法说出来，我会自言自语。这样，坐在我身边的人就始终知道我在想什么了。如果位飞行员发现了我思维方式中ณ的缺陷，他或她也就更愿意大声提示ิ我了。他们不用说你必须这么เ这么做，不过，我想，我的做法是个好主意。”
布鲁金顿给我们举了个ฐ有关的例子。“比如说，你巡航途中发现了大规模的雷暴，你知道，天气情况正在逐渐恶化，你正飞向某个ฐ机场，你离雷暴区已经很近了，甚至能看到เ暴风雨正在酝酿，雷达也显示了它们的所在。这时候，你会想，‘我遇上糟糕天气了，我看了看风向，似乎正在往那ว边刮。如果风往那边刮ุ，我们就要看看天气预ไ报了，找个我们可以去的其他地方。如果我们必须得等待航线r等待航线是个航空术语，指飞机待降时在等待空域中的飞行航线，通常是机场高空长方形的片区域，飞机在这区域中往返飞行，等待机场的允许降落指令。——译者注，我们的油够吗？’”
因为个强硬发起人的出现会压制ๆ住拦截者，所以，布鲁金顿有意扮演了次观察者的角色。他谈到เ：“这时候，我坐在那ว儿，言不发。突然之间，我们就进入了等待航线，而副驾驶对我的行动无所知，我刚刚做出决定，我们就实施ๅ了，将上述做法与下面的做法对比下——我做的完全是我说给你的。”对副驾驶来说，布鲁金顿自言自语的方แ法，会使他更容易带着不同的观点参与进来，更容易在必要时向机长发起挑战。
在西南航空公司，人们确实在大力宣传这种团队文化。“我们只聘用非常友好善于交际的人。”布鲁金顿说。机组人员和机长住在同家饭店，而且还起参加联谊活动。“我们会邀请机组人员加入我们。如果你觉得机长平易近人，那么，如果你担心什么时，当然就更愿意说出来。”布鲁金顿ู告诉他的机组人员：“我们都会犯错误，所以，如果你发现了问题，我真的希望你能说出来。如果你把自己不喜欢某些东西说出来，是不会伤害我的感情的。”
如果布鲁金顿去参见每年次的机组资源管理培训，他可能碰上的位讲师就是凯茜?蒂斯机长。她为ฦ新า员工讲授机组资源管理课程，同时，为现在在西南航空公司工作的飞行员讲授进修课程。如果飞行员发现了摇摆安全规程的操作，他们所受的训练，会让他们向机长发起挑战。挑战以三个步骤的形式出现，西南航空公司的所有飞行员都对这些步骤烂熟于心。蒂斯说：“第个ฐ步骤，就是陈述事实。”比如，“我们的进场速度不正确。”如果这个步骤不奏效，那么เ，就要进入下个步骤——“挑战”。研究表明，“通常，向某人发起挑战的最佳方法，就是直呼其名，并给事实加上些量词。‘麦克，你要这么飞完全程吗？检查下高度。’”这种方แ式会唤起他们的注意，同时，能把他们从正在经历的眼光狭窄状态中拉出来。“重要的是，不要以高人等的姿态陈述事实。”
如果以上两个步骤都没有成功，那么เ，就要进入第三个步骤了——“采取行动”。“如果有人以不稳定的近进——也就是说，他们在接近跑道时，可能高度过高，或者速度太快——我们便会让他们复飞r。”蒂斯解释说。蒂斯建议采取的行动是，接通无线电，之ใ后说：“‘西南航空1号要复飞，我们的高度太高了。’旦你通过无线电说了什么，机场塔台的管理员就会取消เ你们的着陆许可。这种行动方式避免了在机上设备上发生对抗，而肢体对抗会使操控者的飞行错误进步恶化。
通常情况下，前两个ฐ步骤就足以引起机长的注意了，很少出现需要副驾驶付诸行动的情况。关键在于：拦截者要大声说出来，操控飞行的人要善于倾听和有效沟通。
提出反馈意见以及表达关切的自由á——以及那些负责的愿意对不同意见持宽容态度——在董事会的会议室同样很重要，在这样的会议上，通过对群体中拦截者的不同意见保持开放态度，可以使代价高昂的错误得以避免。因此，能ม从机组资源管理培训中受益的，并不只是飞行员。医疗界也通过采用航空界用于培训机组人员相互协调的方法，对人为ฦ错误所造成的问题做出了反应。为了将航空界ศ的安全规程和培训理念应用于医疗实践，尤其是应用于手术室和急诊室，健康研究及质量机构rrrr，r正在对德克萨斯大学的研究提供支持。
此外，机组资源管理培训也被应用于包括海上石油作业和核电厂的工ื业环境。培训可帮助控制室和应急指挥中心的工ื人避免在操作上犯错误，这类错误可能会导致严重事故。当我们对某事担心时勇敢地说出来，保持与团队伙伴或者同事沟通渠道的通畅ม，那ว么，任何人都可以应用机组资源管理的理念。
当我们遇到个拦截者时，我们往往会感到沮丧。但是，就像我们已经看到的，为了做出合理的决策，群体动力需要健康拦截者的声音。缺乏拦截者的群体，会被拉到เ非理性决策的歧路上去，而非理性决策则会导致令人痛惜的结果。
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结语1