其次，无论经验是来。而是一个ฐ过程，他们引导、指正和帮助下属以提高他们各方面的能力。在面对困难和挫折时，他们才能ม够获得成长，意志坚定。
人人保持诚实与正直；团队成员之间始终保持积极沟通；人人勇担责任；
自信心是团队赢得胜；不是单一的行为；人人乐于分享，为员工们指导，还是来自失败；只有不断对下属进行，才能够组，绝不轻易放弃既定目标和方แ向；团队成员互相尊重并团结互助。
第四节高绩效团队成员的8๖种表现
先，管理不是结果，人人积极主动完，优秀的领导者是教，一个连续不断地协调工ื作活动的过程。
计划、组织、领导和控制，这是管理的4项职能，那么เ，管理的定义是什么呢？罗宾斯也了答案：一个协调工ื作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别ี人实现组织的目标。x米x花x在x线x书x库xa
将这7个方面的问题思考清楚，并且能够采取有效的措施和方法，便可以带出一支高绩效的团队。对这7๕个ฐ方面的问题进行思考，我们现优秀经理人必须ี掌握7项针对性的技能，这些技能ม恰好可以有效解决以上这些问题。这7项技能便是：
那ว么，如何才能拥有这6๔项ำ特征和8种表现呢？也就是说如何才能够打造高绩效团队呢？这正是本书所关注的重心。
做需要做的事，而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时，团队将顺其自然地获得高绩效。
有效甄别ี与管理问题员工ื
问题员工存在于几乎ๆ每一家企业之中，这是所有经理人的一个共识。但是对于问题员工，很多经理人一筹莫展，感到束手无策。但是，与团队内的冲突一般，如果你不能够妥善地管理好问题员工ื，他们将成为团队的噩。
大多数问题员工ื是可以被指导和修正的，一旦进展顺ิ利，他们将成长为ฦ优秀员工；而其中一些拥有一技之长的员工，则很可能ม成为大家学习的榜样和标杆。但是有一部ຖ分问题员工却让经理人很头疼，这些问题员工主ว要有两类：一是拥有独特的技能，但是时常挑战公司的规章制度的员工；另一类是小人型员工，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工ื，我们的原则很简单：针对第一种员工，先对他们进行教导，如果不能够改变，则ท请他们走人；对于小人型员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工ื的管理先要从甄别开始，问题员工的种类很多，我们将在第八章中详细介绍。
事实上，对于问题员工的管理与对其他员工的管理并没有太多的差ๆ别，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已。我们经常跟一些经理人说这样一番话：
很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏上司的关注时，为ฦ了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中出现问题员工ื，先应该检讨的或许是你自己้，至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。
很多经理人总是对员工缺乏应有的关注。
塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力，就必须塑造高绩效的团队文化。文化能够从最深处影响我们的生活方式和行为，一支团队如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命，从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是，能够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克韦尔奇是一位杰出的经理人，他将企业文化视为管理的核心，为了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具，他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还了一系列的方法，这一切我们将在第九章中进行阐述。
同时，我们现很多团队遭遇失败是因为两ä个ฐ跟文化相关的原因：畏惧失败和甘于平庸。我们认为，这两ä者是成功最大的敌人，而这两个敌人全部ຖ存在于员工们的内心之中。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能ม够对失败采取宽容的态度，一旦现员工出现差错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则更糟糕，它使员工ื们总是满足于眼下的成绩，过着得过且过的生活。一旦如此，团队就不可能ม获得高绩效。
针对这两ä种状况，我们提出了宽容失败和拒绝平庸两个观点。
本章只是对经理人必备的7项技能ม进行初步的阐述，在下面的章节，我们将对每一项技能ม进行深入全面的讲解，同时一些切实可行的行动方案，以使新晋经理人们能够迅掌握这7项技能。