埃克森美孚的全球化战略，业务遍及全世界1้50多个国家。埃克森美孚的上游勘探和开采业务遍及全世界4๒0多个国家，在陆地和海ร洋石油开采业务方แ面在世界上处于领先地位。埃克森美孚的主ว要开采基地分布在北美、欧洲、非洲和亚洲太平洋等四个地区。
目标采取的策略要达到เ的效，主要集中在美洲、欧洲和亚洲太平洋地区。在天然气产量上，开发高品质的、清洁的油品。埃克森美孚的中ณ游化工业务，埃克森美孚完成了在美国、法国、，有效地降低了上述的波动&#。按照地理区域划分，埃克森美孚的化工业务集中ณ在美洲、欧洲中ณ东非洲、亚洲太平洋地区，占化工ื产品销售额的比率依次为45?4๒%、28?0%ื和26๔?6%ื。埃克森美孚在全世界25๓个国家从事炼油业务，这四个地区的产油量占公司石油产量的比。比如bp在全球推广其高品质的汽油和，分布在全世界100多个国家，润滑油销售已经遍及全世界。
流动资产周转率1?85?23?73๑?65๓?0
——重金属排放-3๑0%ื
项目80年代技术的装置最新า技术的装置改善幅度
表2?2๐埃克森美孚公司的安全管理经验
已经是世界最大企业之一的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：
以埃克森在安哥拉的项目为例，它早ຉ在1993๑年就在安哥拉购买了开采权，但是直到11年以后，即2๐004年才开始投产。这种长周期的特性是由á石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施的投资往往以亿美元为单位来计算，如果投资稍有疏忽，将会造成巨大的、不可挽回的沉没成本，投资商和运营商自然是慎之又慎。
归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧ู密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制ๆ模式进行如下重构：对于主营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制ๆ和战略控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主ว营业务，可以以资本为ฦ纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制ๆ或业务群模式，或者按地理区域来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略๓定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示。
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本章将以石油行业为案例为ฦ您深入解读。
（四）资本雪球的直推手，请你认真想好每一步
可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅，不影响新的投资节奏。相比之下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅ม，将有资金断链的风险。
（1้）华源在农机核心技术上没有作为ฦ。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中一个十分重要的行业，它已经成为汽车、农业机械、工程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电å站等装备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在10多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5๓年之久。类似的案例表明，华源当初ม在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
曾经在竞争中ณ取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
在获利ำ能力方面，杜邦虽然比basf低，但平均股东权益回报率却高达1้8%ื，显示了杜邦为ฦ股东创造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternationaທl大举进入农业生技领ๆ域以来，股价曾经一度达到80美元，近5年股价在33～55美元间震荡。由á于近10年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在4๒0美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦的流动率及周转率也显示了公司的偿债能力及经营能力较好。
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1?3所示。
可见，杜邦已๐经具备了适应变化、持续成功的独特能力。那ว么杜邦这些独特的能力是什么，它是怎么เ形成的？以杜邦ะ为标杆的华源，为什么เ不能成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略和创น新策略三方面来深入解读。
在这方面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部ຖ组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中ณ3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能ม力，公司总部ຖ除了设财务、审计、税务等职能ม部门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工与销售部ຖ、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5๓个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部ຖ的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到เ了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10所示ิ：
表2?10่企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司