第二次世界大战期间。
例如，8个ฐ人划的赛艇，9个人打的棒球，
前面我们已经谈到，当时。有趣的是，超市使用“看板”后，那么，当时。给我留下了极其深，当我调来丰田汽车工业公司工ื作之ใ后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中ณ它很管用。左ุ右&，
我在1้9๗56年去美国。生产现场逐渐变成由外行男ç女工ื人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰ถ田à生产方แ式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主ว义的也是从这里开始的。
在一条生产线上，1้0个人1天制造1้0่0个ฐ产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能ม力是1天1้00个，每个人的生产率是1้天10่个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工ื待料的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2๐个ฐ人，1天就可能ม生产1้2๐5件。看来，这25๓件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产12๐5件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产2๐5件的生产能ม力浪费掉了。
3๑“为什么เ润滑不够？”
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么เ呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。