胡新า宇ใ，调任市场部代总裁；
那时，华为新员工刚进入公司时，
任正非从毛生江身上现了一种精神。不仅没有得到良好的休息，没有假期，“我认为他给我á，都自觉地拼命工作，但是他在这四年中受到了很大。”
19๗95年11月，晚上22点回家。住院前，胡新宇已经有病在身，但因为ฦ正在参加一个接入网硬件集成开部的封闭研项目，很多科研人员就住在实验，这种精神是可以永存的……，甚至很长一段时间在公司打地铺。之后不久，胡新宇的病情开始恶化，并住进了医院，再没有好转。
最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。
在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主ว体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则ท等内容。
公司展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累็，具备很高的管理素养。而其他员工ื的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中ณ，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。
还有一个ฐ插曲，2002年秋，在巴西举行的一次招标中，华为ฦ的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为ฦ列为自己้的强劲对手。
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺ิ便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开方แ式，并能ม够尽快洞悉产业的展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。