1999๗年。决定放弃农机，华源凯马转以提供担保形式，华源行星被华源凯。由于整合力度微弱，华源凯马主力企业——华源山，在利润下降、资金缺乏的情况ຑ，反而使得各农机企业负债沉重。2000年，国内市场对轻型载货汽车（轻卡）的需求上升，华源凯马发现了新า的商机，上市融资不成。2๐000年以后，华源凯马斥资7๕560万元收购了湖南汽车制造有限公司90่%的股权，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
相比华源，杜邦从20่01～2๐00่5年，每股净利润达到เ0?92๐、1?9๗、2?19、2?46๔、2?02美元。杜邦ะ走的是一种上升式的发展螺旋，尽管杜邦负债率也高达70%以上，但杜邦的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦与华源的螺旋路径对比如图1?7๕所示。
杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。20世纪60่年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦提出了多样化经营计划，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方向主要集中于原来的领域，特别是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦ะ这项在合成纤维领ๆ域的冒险计划ฐ，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达20่亿美元的投资也随之打了水漂。
小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦ะ不时刻思考创น业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已。如果没有这种顿ู悟，也许他创办火药工ื厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
在1802年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱ກ频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤ศ矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之ใ一。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第三次大的转型是杜邦ะ百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖02年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1้902年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5๓个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2所示。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在1999๗年以后，杜邦从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦ะ的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦ะ从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在已经开始的第三个ฐ百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦ะ电子与通信技术、高性能材料、涂料é与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制ๆ投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为ฦ制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么เ已经负债累累，翻身无力；要么เ无法适应市场发展，干脆破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。