杜邦的这种聪明。但贷款银行并不这样想，是用惨痛的失败教训换来的，他们已经对华源的无效扩张模式失去了信心和耐心。在他们看来，如果今天讨债还有可能讨回一些利益，
长期的资本供应缺&#，因此。没有什么比失去信心而导致的恐慌更为可怕，这是一种加速下降的衰败，轰然倒下。华源领航人仍坚信，他们看到的是这种下降的螺。20世纪60年代，杜邦ะ公司启动了所谓的新的“多样化经营计划ฐ”。尽管杜邦ะ提出了多样化经营计划ฐ，但杜邦ะ的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，ษ，真正引发华源危机的是几十亿元到期不能偿还，特别是在合成纤维上。尽管在这些领ๆ域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺๐激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达2๐0亿美元的投资也随之打了水漂。
这么一句无意中ณ的牢骚话，对正愁于没有创业方แ向的小杜邦来说，真是豁然开朗！他顿悟到了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创业的念头。如果他们能自己在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那一定会占领ๆ全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
在180่2年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦ะ当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部ຖ的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤ศ矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之ใ一。
杜邦ะ转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗ç，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦ะ高明吗？它能够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能预ไ测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么เ！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2005年，华源的危机终于爆发了！
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画ฑ瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在19๗64๒年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้98๖2年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与mercນk公司合资成立制ๆ药公司。19๗98年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦ะ大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在20่01年初，也就是即将迎来杜邦ะ200年华诞的前夕，杜邦ะ手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制ๆ药业务仅保留แ两项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
有人说，华源跟杜邦ะ不仅在主ว业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧跟随并模仿杜邦ะ战略๓的体现。在199๗9年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示ิ，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐ຈ，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制ๆ造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉แ及20多个行业，在美国本土和世界ศ近5๓0个国家与地区设有2๐00多个ฐ子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等17๕00个门类，20000多个品种。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制ๆ投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部ຖ”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股70่00余万股，直接购入福建兴业银行7000万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海ร两支球队等。这些眼花缭乱ກ的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主ว业，相反却是耗费了巨เ额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主ว业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主ว业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能ม是对主业发展的严重损害。
从理论上来说，投资者进入一个ฐ行业的最佳时机，是在这个ฐ行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源19๗96年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8๖我们可以看到，从1999๗年开始，整个机械行业持续增长，并且在20่03年增长速度达到了最高点，为3๑8?90%。此时本是华源丰收的时节，但华源已经基本退出了农业机械。特别是从2004年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早ຉ已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
图1?9๗华源的农机进退时机选择
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个ฐ农机航母折戟沉沙。而那些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新า星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1?3所示。