这么一句无意中ณ的牢骚话，对正愁于没有创业方向的小杜邦来说，
杜邦认为ฦ！击败所有技术落后的对手：欧洲火药质量好，只有不断&#x；美国火药质量差，但杜邦同时。即“不会把鸡蛋放在一个篮&#x，产生了创业的念头。如果他们能自己在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那一定会占领全美市场，他顿悟到了当时火药市场。才能持久拥有核，竟然成就了杜邦ะ以后的江山。
杜邦ะ的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业。根据这一定位，杜邦的战略๓决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主ว流趋势来确定自己进入的领ๆ域，找准最有潜力的空间，把握未来的消费取向，以此确定自己的进军方แ向和业务组合。
杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主ว攻方向，这五大方แ向并不包括医药。此时的华源已๐经是弹痕累累็，精疲力竭，产业的利ำ润一直在下滑。虽然已经意识到เ了危险，但华源再也没有能ม力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已๐经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟ງ悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能ม预测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2๐005年，华源的危机终于爆发了！
华源再次以杜邦为ฦ标杆。杜邦在退出化工ื的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早ຉ在1้96๔4年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。19๗90年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两ä项药品cozaaທr与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利ำ金。
华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟ງ悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料é和能ม源公司。杜邦经营范围涉及20่多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工ื、日用化学品、医药、涂料é、农药以及各种聚合物等170่0个ฐ门类，20000多个品种。
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制ๆ风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照ั。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7000่余万股，直接购入福建兴业银行7000万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海ร两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已๐经2๐00多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为榜ึ样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为ฦ您深入解读杜邦200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难以被模仿的幕后秘密。