消费者从不考虑产品的成本是多少，
这种“人性自动化”的精神。假设由于成本过高而定价昂贵，产生于丰ถ田à公。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。
“因为超负荷，就是在不要求增加产量的条件下，即全局打法。”
只有做到เ这一点，就如同一个ฐ配合默契的棒球队。他们关心的是该产品，消费者就不会问津。
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么เ呢？再说一遍，总是掌握着能ม够应付任何局面的协作&#x，才能充分体现他们的劳动价â。
生产现场的计划好像是为了改变才制ๆ定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工ื、设备故障和出勤变化，等等。
充分发挥人的能ม力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
二战后1950่年至1951้年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之ใ中ณ，但在日本则ท显得水土不服。
我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰ถ富的创造性成果中ณ，学到了很多生产体系方面的理论和形式。
创造丰田生产方แ式的目的是“为了同欧美汽车工ื业的‘大量生产’抗衡，为了使丰田公司能够生存下去”。从4๒0年代中ณ开始在大野耐一主ว持下创น造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田à生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能ม相应地提高生产效率。况且那ว种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰ถ田生产方式的思想完全背道而驰的。
2006年2月
2窝工的时间浪费；
3搬运的无效劳动；
4加工ื本身的无效劳动和浪ฐ费；
5库存的浪费；
6๔动作上的无效劳动；
7制造次品的无效劳动和浪费。
各种浪ฐ费从左到右图下文字分别是：过量生产的浪ฐ费等待的浪ฐ费搬运的浪费加工ื的浪费
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工ื作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义แ上讲，丰田à生产方แ式也是把剩ທ余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方แ式岂不是采取裁é员手段？丰田à生产方式的根本思想不是那ว么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工ื来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个ฐ人的劳动效率相对应的。