均衡管理从某种意义上讲就是管理者妥善地处理好企业各种错综复杂的关系，
从国际局势来看，保持持久的进步。物竞天择，适者生存。
众，朝鲜问题六方แ会谈，而不是期待着一夜暴富。如何在矛盾的两ä端创造性地寻找出平衡点，那么企业也只能是昙花一现，这就是均衡管理所要探讨解决的任务。使企业适应不同时期&，伊拉克问题之所以陷入泥潭，是因为有人不愿找均衡点，认为我是霸主，什么都应该我说了算。实现均衡管理需要管理，使矛盾双方？是因为均衡点没有找到，而大家又愿意继续找。以色列ต和巴勒斯坦的问题，有人曾提出过“以土地换和平”的均衡点，有些人接受了，有些人不接受，对抗之ใ后又想和，将和之ใ际又对抗，以至两国人民在血的恐怖中度日。
度是可寻求、可把握的。度以一定的方式存在。度分为可感知、可见的度和不可感知、不可见的度；静态的度和动态的度；纯物质的度和纯精神的度；无形的度和有形的度。自然界有度，物质有度，精神有度，科学有度，宗教有度，法律有度，民主有度，个ฐ人有度，家庭有度，民族有度，国家有度，政党有度，政府有度，政治家有度，思想家有度，科学家有度，军事家有度，企业家有度……存在必有度，有度必存在。
总的来说，均衡是为了达到目的，而去关心与“目的”有关联事物之间存在的联系，是一种思想而不是数字衡量单位。
2oo5年7月，根据《中国民营企业展报告》统计，全国每年增加15๓万家民营企业，同时每年又有1o万多家倒闭；有6o%的民营企业在5年内死亡；有85%的民营企业在1o年内死亡，平均寿命只有29年。
根据这一核心内容，我们可以总结出“均衡管理”的以下几个推论：
其一，均衡管理要重视每一块企业中的木板。各木板的功能和作用是一样重要的，只有所有木板都足够高，那木桶才能ม盛满水。过度倚重一块板会缩短其使用寿命。必须均衡地、同强度地挥各块木板的功能。
第二，均衡管理是一个ฐ系统的均衡。在企业经营过程中ณ，通过企业各种经营要素和资源要素的均衡配置，达到企业资源应用的最优化和经营成果的最大化。
对一个木桶来说，如果木板长度都合适，但相互之间若缝隙很大，同样无法装满水。所以，强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙渗出。要做到เ一点，必须注意的一个ฐ前提是，木板也必须是长、中、短板并且结合必须是有机密合的，不存在缝隙的。
而中ณ国企业的现实是，企业这个木桶本来就装不住水，缝隙满身。我们的企业基础薄弱是不争的真实，在最基本、最细节的地方都没有做好，满身缝隙自然也就装不了水。因此，还倒不如先把下面的桶缝补好，这样水至少可以装到短木板处。
如果桶缝没补好，看似短板得到เ加强，但实际上，当你注水时，就会一边注入一边从桶缝中跑冒滴漏，木桶内的水平线高低就要看水注入的流量与泄出的流量哪一个ฐ大了。所以，如果不加强细节的控制，那ว么显而易见，创造的利润就不如泄漏的流量大。
木桶密合理论还使得我们充分认识到团队合作的重要性。提高木桶装水的能力，应当有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更加紧密。
这就启人们，对一个组织的战斗ç力来说，组织成败不仅取决于每一名成员的能力，而且还取决于相互之间的合作协调。
因为企业的竞争力是由á许多因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个富有战斗力的整体。对一个ฐ企业来说，各部门、人员之间在各有所长、各司其责的基础上进行密切合作是相当重要的。
第三，均衡管理是一个ฐ动态的过程。均衡不是简单的平均概念，而是一种动态的最佳效应的结构组合。
比如企业的展平衡问题。快展战略的推行，能给企业带来巨เ大的生机和利益空间，也一定会使企业产生不平衡的情况，如资金供求不平衡，市场供求不平衡，展目标与实现能力不平衡，以及内部整体与局部之ใ间、部门之ใ间、员工之ใ间等不平衡。
迅扩张，多方占领和控制市场的同时，管理可能就跟不上。管理能力跟不上，组织成本迅上升，企业整体利润反而呈下降趋势。过快扩张的度与管理跟不上生失衡冲突，而管理恰恰又是制ๆ约企业展的最大瓶颈。
这就是说，当企业成长过快，不平衡的现象出一定限度时，势必造成诸多环节（如市场竞争风险、资金链薄弱、管理组织滞后等）被忽视、被省略。如果处理不好就会使组织被击垮，把企业引向危机的深渊甚至倒闭，这方面的教训很多。
管理是有幅度的平衡，一个ฐ企业在管理能力上，内部配合及企业效率上并不意味着越大、越快就越能提前跑到对手前面。失去任何一方面的失调、平衡，都会“欲则ท不达”，适得其反，下场只能是提前死亡。
因此要让企业快展，又要不断地达到平衡，这是当今企业在激烈竞争的环境中ณ获得成功的两个ฐ必要条件。
以上理论皆在说明，对企业来说，立足于现有要素，只要科学管理、合理配置、优化结构，同样能增加效益。
不管是对于一国的综合国力，还是经济、教育，甚至个人的自我展，都要均衡展，不能偏重一面，畸形展。对于企业而言，只有各经营要素的均衡展，才能保证企业经营成果的最大化。