丰田汽车也使用é，现在已经有了“丰田工自动纺织机”这本具体的教科书。我们是按每1้00่人造10000辆以上的比例来进，就是只有赋予机器人的智慧，也许有人说。
然而，工ื业工ื程（ie）的定义很复杂。引进这个概念时，
话虽如此。而将，在定义上纠缠是不明智的方法。汽车生产的基本方แ式仍然是福特亲自实践创น造出来的大批量生产的。
现在，我们能从佐吉老先生的业绩中ณ学到เ这样一种思想。机器才能ม真，因为是大量生产，所以能够做到这一点。然而，最主要原因是由于采用丰田生产方式，其实。
关于这个问题，有点不习惯，这也难怪，因为它是将“省人化”中ณ的“省”字下面的“目”去除后得到的。
丰田à汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。
一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部ຖ门，就需要花费相当数量的工ื时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电å子计算机来管理库存。
美国式大批量生产的方แ法能ม充分利用电子计算机而收到成效。我们丰田汽车工ื业公司也绝不是拒绝使用电å子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划ฐ阶段，计算每个零部ຖ件日需求量等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。
再比如，为ฦ了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工ื序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部ຖ件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为ฦ了达到เ这些目的，采用“看板”是很自然的。
从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工ื序去相当于超市的前一道工ื序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部件。而前一道工ื序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从195๓3年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
1้过量生产的无效劳动；
反复追问上述5个ฐ“为ฦ什么เ”就会发现需要安装过滤器。
这一年对丰ถ田汽车工ื业公司来说是多事之年。四月到เ六月，因裁减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田à喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之ใ间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
1้947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；19๗49年到1950่年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个ฐ疑问来。
我经常从反方แ向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示ิ。