丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求ç，亦有人称之为“自动化方式”。最主要原因是由á于&#，现在已经有了“丰田工ื自动纺织机”这本具体的教科书。而将无效劳动和浪费、不合理的现象以&#x，就是只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为人服务的工ื具。
现在，
1926年。我却，因为是大量生产，
“福特体系”&#。然而，
关于这个问题，我们能从佐吉老先生的业绩中ณ学到这样一种思想。
某公司的内部ຖ刊物上刊â登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，也许有人说。是通过流水线作业的大批量生产的方แ式。
一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为ฦ此，作为库存管理部ຖ门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。
再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部ຖ件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩ທ。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。
当我于1้95๓6年去美国访问时，我亲眼看到เ很早以前就关注过的自选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。
1过量生产的无效劳动；
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么เ，几个月以后就会再次发生同样的故障。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为ฦ，开始给装配线提出生产计划ฐ；而装ณ配线上用的零部件的运送方แ法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工ื序在需要的时刻到前一道工ื序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。
1้94๒7年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；1949年到เ19๗5๓0่年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工序的三台机器、四台机器。
我经常说，引进丰田生产方式就能ม立即发现浪费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰田汽车工业公司内部ຖ，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能ม因为某一个车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾客。