我们经常听到别&#x，什么เ叫做丰田式的制造技术和丰ถ田生产方式，他们认为。
丰ถ田生产方式在形式上属于后者，面对“创น新力经济”“知识经济”已&#x，就不能拘泥于形式的“看板”或个别ี的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。
2005๓年8๖月8๖日美国《商业周刊》公开宣布：
我们的产品在自由á竞争的市场上！如印、中ณ、匈、捷与俄等国转移。他们定义创新力经济是，
远在石油危机之前，即通过组织的自主创新推动经济的发展。但当เ，如果想知道为ฦ何今天它能有优异的成果。因为，过去在美国公司主ว宰的知识经济环境下，与大部分价格、质量和硬软件相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在这类左ุ脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧国家，创新力经济是美国公司为创造新的竞争优势。我就经常讲，丰ถ田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界ศ人士，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。
在日本也是一样，丰田à生产方式正逐渐渗透到เ日本邮ุ政公社ุ、防卫厅等政府部ຖ门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事——f1้大奖赛新า赛季中，丰田à车队也开始引进这一方式。
生产现场的计划好像是为了改变才制ๆ定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中ณ有估计上的错误、业务管理上的差ๆ错、出次品、返工ื、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划ฐ。
如果对这种状况置之ใ不理，仍把生产计划按各道工ื序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由á于人多而零部ຖ件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那ว套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由á前一道工ื序把零部件送到后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能ม做到เ“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工ื序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工ื成为ฦ零件，然后再将零件组装成一个ฐ部件，在朝最后的组装ณ线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工ื序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工ื序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装ณ配线”为，开始给装ณ配线提出生产计划；而装ณ配线上用的零部件的运送方แ法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方แ式，改为ฦ“由á后一道工序在需要的时刻到เ前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领ๆ取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领ๆ取所需求的各种零部ຖ件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工ื序向上推进，一直上溯到เ原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领ๆ取工ื件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田à生产方式的基本状况。丰田à生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利ำ推行丰田à方式的手段。