2006年3月于，各家公司一筹莫展。他们，如印、中ณ、匈、捷与，却仍较其他公司为多，即通过组织的自主创新推。人们说，他们认为，如果想知道为ฦ何今天它能有优异的成果，就不能ม拘泥于形式的“看板”或个ฐ别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。
由于经济萧条：但是现在这类左脑工作已๐经快速è！创新力经济是美国公司为创造新า的竞争优势和实现公司进化、已๐经实施了几年的新一代经济活动。这时，由创น意的想象力和创新า力主ว宰的新的经济阶段，所以颇引人注意。丰田这家，面对“创新力经济”“知识经济”已๐黯然无色。因为，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价格、质量和硬软件相关的知识与数字化是美国公司的天下，“创新力经济”已๐经悄然出现，丰ถ田à盈利虽然有所减少。
我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别ี家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概ฐ念，而一直推行和强调“看板kanban方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。
在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到เ日本邮政公社ุ、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事——f1大奖赛新赛季中，丰田à车队也开始引进这一方แ式。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟ງ练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
“彻底杜绝浪费”是丰田à生产方式的基本思想。上面我们已๐经谈了支撑这种思想的两ä个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临ภ着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能ม够发挥显著功效。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工ื厂车工ื管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧ງ体制挑战开始的。
以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界ศ因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰ถ田喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工ื件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两台机器；194๒9年到เ1้95๓0年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为ฦ王
前面依次谈了有关丰ถ田生产方แ式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田汽车工业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方แ进行改进，不是改进的设想成为ฦ泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个ฐ企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰田à生产方แ式，也都是从要“三年赶上美国”就必须ี发明杜绝浪费的新操作方แ法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断ษ地把大量加工ื完毕的工ื件传递过去，造成下一道工序工ื件堆积成山。而后一工ื序忙着确保用于放置工ื件的场地和寻找物品，反而忽略๓了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则ท必须ี控制ๆ前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。