伊斯德尔：
第一章在非。你在书中说“可口可乐丧ç失了胜利的信心”，因为这份工作本身就意味着冒险，如何强势出击。不过，
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记者：在你上任的头100่天理，你着重调查了可口可乐帝国需要解决的问题：销售额下降、员工ื士气低落，等等，但我不把这个ฐ当做我接受这份工ื作的条ๆ，让公司的品牌屹立在世界每一个角落？
伊斯德尔：第一件事，你要相信人们渴望重拾信心，而事实的确如此。就像你刚刚ธ问的，当时可口可乐的确士气低落，我们对员工进行了“问卷调查”证明了这一点。
因而，我在上任头1้00天所做的事情就是倾听。那段时间里，我没有接受过媒体采访，也没有和企业分析师座谈——他们因此很生气，我所做的就是查出士气低落的原因。然后，我们布了《展宣言》，这个ฐ宣言后来很出名，但我当时所想的，只是想用细节激励公司的150่名总裁级高管。
记者：知道问题是一回事，但如何解决问题又是另外一回事了。
伊斯德尔：我正要说，激励员工就像是一种把戏，我对他们说：“好了，这是你们的公司，这也是我们的公司，我们怎么เ才能解决问题？你们懂ฦ得经营，所以你们一定知道解决方法。我不想从外部找一堆顾问来解决问题，我们有能力靠内部ຖ员工纠错。”
记者：在你任职ceo和董事长的这几年里，你从这个ฐ职位上学到了什么？
伊斯德尔：我从中ณ学到的一件事是，时代对ceo的要求已经不一样了，现在的ceo需要承担更广泛的职责，包括我们应该对社ุ会承担的责任，这种要求不仅是企业的社会责任这么简单，而是要求ceo思考企业在21世纪应该怎么做，思考在我们共同生活的这个世界ศ中，企业应该承担什么เ的角色，仅仅追求利润是远远不够的。