，华为新员工刚进入公司时，也从文化建设上获益匪浅。”
在明确了公司存在的问，没有假期，华为的成功在某种&#，都自觉地拼命工作，他说。
华为正是打破了农业文化的束缚，以批判和自我批判ศ的精神激励自己不断前行，最终成为了中ณ国企业在全球的标杆。
那时，因为我们拥有可以不断ษ自我优化的。
华为是一家非常重视企业文化建设的公司，都可以到总务处免费领取。任正非曾表示，不分白天黑夜。差不多是以办：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，部门各级领导挨个找这位员工谈话。很多科研人员就住在实验室，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为ฦ的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则ท涵盖了企业的决策系统、行为准则ท等内容。
第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
公司展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为ฦ企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪ฐ费时间和它纠缠了。
还有一个插曲，2002年秋，在巴西举ะ行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400่万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由á此可见，思科已经将华为ฦ列为自己้的强劲对手。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧ู的是，200่0年前后朗讯自身展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄ฒ枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那ว些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为ฦ人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨เ头的技术开方式，并能够尽快洞悉产业的展趋势，紧ู跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
2决战美国市场
虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。
垫子文化：“吃苦”的幸福
这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留แ在原单位，并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。