牟其中是一个被长期压在社会底，就这，他们在为南德集团工作的同时，倒飞机是改革开放初ม期体制下私人资本，借以摸索和总结经验。这样说比较公允，
在明白了这些以后，也不多想这个问题。为了尽早ຉ挖到第一桶金，他们是什么赚钱做什么，什么เ来钱快做什么。于是，至于他的，冯仑终于离开了南德集团，离开了牟其中。
198๖9年，在深入研究了中ณ、美、俄这三个经济大国的“大三角”关系后，通过运作，牟其中完成了一个大手笔：用中ณ国八百多火车皮的日用品、机械设备和轻工业产品，换回了苏联架图—1้m民航客机和等同于一架飞机价值的航空器材。这是中俄民间贸易史上最大的一笔单项ำ易货贸易，也是第一个ฐ“牟式神话”。一夜之ใ间，牟其中成为中国名闻遐迩的大人物。
这个“兵分两路”说得很好，体现出了“老大哥”与“小弟”之间的深厚感。实也是如此，当年“万通六君子”的兄弟之还是很重的。冯仑是“老大哥”，而且他待人谦和，也的确像个兄长。更重要的是，在他的心里，对几位兄弟有很重的感，他希望在别人眼里，自己真的是他们的兄长，他们能ม尊重他一些。然而况并不是这样，与他性格反差很大的潘石屹却认为ฦ，在上班时间和工作上，冯仑是“老大哥”，有着绝对的权威，但工ื作之外大家都是平等的，不能彼此影响和干涉แ个人生活。由此可见，潘石屹和冯仑的分歧并不是一朝一夕形成的，而是存在于很多方面。
潘石屹出生在甘肃天水的一个农村，大学毕业后被分配到位于河北廊坊的石油部管道局经济改革研究室工ื作。在国家机关工作期间，潘石屹很受领导重视，但他本人对已有的生活并不满意，总想作出一番属于自己的事业。三年后，年仅岁的潘石屹进入深圳和海南的房地产行业，经过多年的摸爬滚打，潘石屹闯出了一些成绩，也陆续认识了冯仑、易小迪等其他的“万通君子”，和他们共同创立了海南农业高技术投资联合开总公司，这家公司是万通的前身。
冯仑不仅在《王石接近完美》一文里赞美王石，而且在他出版的书里也屡屡提到เ和赞美王石。有人指出，在冯仑的《野蛮生长》一书里，不仅所有的正面典型里都要提到王石及其万科，甚至在几乎每个ฐ章节里都要肯定王石和万科。
在“捐款门”这一负面事件中，冯仑得到的启示是，作为一个企业家，在面对媒体和公众的时候，一定要慎重而准确地表达自己的意见，因为ฦ在特定的场合和特定的时期，媒体和公众对一件事有特定的期待。在这种时候，企业家的表态要考虑到这种特定期待。
在充分了解“绿色公司”这一国际企业未来的展趋势之后，万通地产以制度创新和战略领先的精神，领悟和实践绿色公司的价值观。万通地产从公司的日常管理，从股东、员工、客户、投资人、合作伙伴和社会等各个层面，以绿色公司的标准来构建公司制度，规范公司管理，提升公司产品。
万通积极向这些国际化大企业学习，在《公益新战略》中，冯仑特意强调说，我们的目标就是要使万通变成绿色公司。冯仑在《万通》008๖年月号文章《绿色公司企业公民》中ณ对“绿色公司”作出了解释：
所以冯仑在《公益新战略》中ณ特别提出，公益人才在未来也是非常稀缺的人才，所以我们要花时间培训自己的公益人才，同时也要选拔社会上优秀的做公益管理组织的人才。实施ๅ一个好的战略要有经费、有目标、有战略，更要有人。
冯仑在《万通》表的文章《公益新战略》中ณ指出，目前国内建立一个公益机构，相当于二十多年前建立非公经济、民营企业时面临的体制环境，在审批规范、管理制度，在人才培养上都是这样。企业即使打算履行企业公民责任，也会不知所措。
冯仑认为房地产企业要站在“大我”的立场做公益事业。有一次，冯仑在给中国房地产协会的文章中这样写道：